《使命之前，价值创造》
不按常理出品牌
你好，这里是《洪波品牌课》，我是洪波
欢迎你跟我一起系统的学习品牌知识
这一讲，是课程的第一讲，标题为《使命之前，价值创造》。
核心内容是与大家分享：企业的创立，后来的发展，以及持续的发展，核心的根基是什么？
通常，我们在讨论企业商业行为的时候，一般是从企业文化开始，有什么样使命愿景价值观，然后制定相应的战略，研发更好的产品，去逐渐实现自身的愿景。
那么，在企业文化之前，有没有更重要的东西需要去思考呢？我的答案是：有，那就是对“创造价值”的思考。通过了解市场，了解自身，判断自己能承担的社会责任，然后在这个社会需求上创造价值。
因此，使命之前，是对价值创造的思考。
为了说明这一点，我们一起看一下微软的案例。
1975年比尔盖茨创办了美国微软公司，以“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”为自己企业的使命，推动了整个个人电脑时代的发展，成为当之无愧的领导企业，连续多年都是全球市值最高的科技公司。
然而，后来微软却几乎完美的错过了移动互联网时代，在智能终端、搜索引擎、社交媒体、电子商务等领域全面落后于竞争对手。这样的颓势，在市值上的表现也非常明显，1999年底，微软市值高达6000亿美元，创下自身历史的峰值，之后就一路走低，到2013年时市值只剩2200亿美元，已经跌去了一大半。
2014年2月，新一任CEO萨提亚·纳德拉走马上任，此时的微软内部，弥漫着悲观情绪，很多人都认为微软已经失掉了创新的灵魂，再也无法引领新时代的技术潮流。曾经以改变世界为己任的微软，蜕变成了一个官僚体系，大家忙于内斗内耗，根本没有功夫理会外部世界的变化。
纳德拉，在外表上，是一个略带腼腆的印度裔技术宅形象，脸上总是挂着谦逊的笑容。职业经历上，是一名不折不扣的企业内部人，已经在微软待了20多年。因此，当时外界并不看好纳德拉能够带领微软走上大刀阔斧的改革之路。
然而，出乎意料的是，纳德拉展现出了令人震撼的领导能力，他的改革带来了立竿见影的效果。
后来他自己也整理了整个改革过程，撰写出名为《刷新》的一本书，发行后非常畅销。书中企业文化的刷新，给更多读者留下了深刻印象，以致于一提刷新，大家的反应就是纳德拉对微软使命的刷新，然后使微软重新得到了更大的增长。
事实是不是这样呢，是，但也不全是。
这就是我们在开头提出的，使命之前，还有什么更重要的思考，是先于使命一步的。我们来看看纳德拉在给微软确定新的使命之前做了什么，下面引用一段书中的原话：
“纳德拉在公司20多年，与盖茨、鲍尔默都有过密切的合作，也一直在配合鲍尔默做微软转型。此前负责微软云的公司业务部。他负责云业务后花费三年时间，系统学习了云。从云的角度出发看互联网的发展，从计算机到互联网到移动互联网到云数据，他认为云+移动+数据才是未来。而不是从手机切入的移动互联网。所以他上任后终止了诺基亚的收购。确定了“移动为先、云为先”的目标。”
从这段话中我们可以看出，纳德拉确定新的使命，首先是在业务上发现了新的价值空间，先进行了业务变革，然后进行的文化变革。业务变革的本质，是价值创造，是通过新的，更好的产品赚取更多的利润，才能为企业创建进一步发展的稳固根基。
这也就是我们这节课程标题所说的，使命之前，是价值创造。
微软通过这样的业务变革，实现了价值创造。
然后从2014年至今的短短几年时间，好像脱胎换骨一样，在云计算、移动应用、智能硬件等领域全面发力，同时积极布局虚拟现实、人工智能、量子计算等前沿科技，从一家暮气沉沉的公司，重新站在了技术浪潮之巅。微软的股价也一扫颓势，从2014年开始迅速拉升，仅用三年时间就市值翻番。到2018年12月，微软总市值更是突破8500亿美元，当年是力压苹果成为全球市值最高的公司。
从微软的这个案例，我们可以看出，企业的存在，是基于其自身创造的价值。创造价值的能力，就像是企业成长的根，能够深入市场，满足更多消费者需求。同时能够抓住市场，汲取更多的养分，使自己茁壮成长。因此，价值创造，也是企业发展的源头。
有了价值创造的根基，下一步就是文化建设。
每个人，在这个世界至少有两种需求存在，一种是物质的，另一种是精神的。价值创造解决社会痛点，得到社会的合理酬劳，满足企业每个人的物质需求；企业文化，是行为的意义，是符合每个人三观的精神追求，是每个人努力奋斗的目标。
纳德拉在做微软文化变革的时候，表达的观点也是如此，他说“真正持久的驱动力必须是立足于自身的，也就是通过工作的使命感和自豪感来实现自我激励和自我超越”，也就是找到符合更多人三观的精神追求。为此，纳德拉提出，要重新定义微软的企业使命和愿景，要重新发现微软的灵魂。
经过深度的思考，最终决定把“赋能他人”确立为微软的灵魂。然后花大量的时间带领领导团队，在公司内部争取最大的共识。
最终带来了什么样的结果呢？结果是这种超越了狭隘自我的崇高愿景和使命，获得了员工的高度认同。有力地唤起了员工的工作激情和自豪感。
既然价值创造是企业发展之根，这么重要，那么企业初创的时候，如何制定自身的价值创造策略呢。
对于这个问题，一定有很多回答的答案，不同的行业，答案也是不同的。因此，我想把表层的浮云都拨开，直接看这个问题最本质的答案，那就是企业的一切行为围绕用户需求展开，更好的满足需求，得到消费者认可，就是创造价值。
即使是一家小饭店，能够为饥肠辘辘的行人提供饭菜，就是创造价值。如果在卫生、味道上做到更好，得到消费者的进一步认可，就能抓住市场，汲取养分，能让自己有更好的发展。
当然，也有企业是不创造价值的，而是在做连接价值的工作，同样能得到发展。
如淘宝，京东这样的线上购物商城，自身不生产产品，通过连接厂家的产品和消费者而获得利润。但是，如果从另一个角度看，他们在连接的过程中，也重新创造了价值，比如淘宝担保交易的支付宝，京东自建的物流系统。
都是在围绕用户需求展开的一系列行为，从而创造了价值，得到了社会的认可。
那么，如果一个企业不从创造价值的角度来进行自身的商业活动会怎样呢？
我们来看一个这方面的案例，比如三只松鼠，我想大家对这家企业都有一定的认知，主要业务是通过线上销售坚果。
2019年成功上市，发行价14.68元，2020年5月每股价格高达90元，是发行时候的5倍。根据后来的情况看，这个制高点，很可能是企业的财务极限点，如果是极限点，企业从此开始将进入衰退期。
因为，在2020年5月后，公司的股价开始下跌，诸多大股东也在这个时候纷纷选择离场。到2020年12月的时候，股价回落到了40元。
是什么原因，造成了一家上市公司股价腰斩式的波动呢，原因肯定是多方面的，这里我们从价值创造的角度来看一下。
回到三只松鼠刚刚起步的时候，有三个方面的因素造就了它的成功，一个是产品体验的优化设计，如包装袋增加了密封条，可以在没吃完的时候再封起来；二是成为了初代的淘品牌，得到了天猫的流量照顾，获得了流量红利；三是IDG和一些其它的资本入场，为企业注入了强大的动力。
因为是基于互联网展开的商业形式，所以需要不断的投入资源获得互联网的流量，2018年在平台上的营销费用是3.9亿，2019年则达到了6.6亿元，一年增加了69%。从这个数据我们可以看出，三只松鼠这家企业资源的主要流向。
为了获得更好的销量，不得不花更多的钱在品牌的营销推广上，于是通过压缩成本的方式，采购低成本的产品，来确保自身依然有利润。
这种不断压榨供应商带来的后果就是：供应商会做出别的选择，比如和三只松鼠正面竞争的良品铺子、后来的恰恰小黄袋等，给三只松鼠留下的供应商，越来越无法保证产品的品质，很快网上就爆出大量的产品质量问题。
对于食品，质量问题就是致命问题，因为消费者会把产品吃进自己的肚子里，是伤不起的。
由此我们可以看出，一家企业如果主要资源不在创造价值上，即使能够得到发展，也会因为自身的商业逻辑而毁灭自己。这也是这一讲的主题，使命之前要做的是价值创造的思考，创造价值的商业形式，也是《洪波品牌课》主张的核心商业形式，也只有创造了价值的企业，才能成为穿越时间长河的商业符号，很久很久之后，你还能是你。
嗯，以上就是这一讲的全部内容，总结一下：
本讲主要表述了一个核心观点：创造价值，是企业诞生前的重要思考，要深刻的洞察市场环境，了解竞争格局，明确自身的优势，然后找到那个自己能创造价值的点，开始自己的商业活动。
最后我想说，在这个观点下，看个人和企业关于使命的区别时，就能发现，个人的使命与价值创造无关，我可以完全听从自己的内心，找到自己可以为之付出一切的一件事情，即便是这件事情并不为社会创造很大的价值，只要我喜欢，只要我有能力坚持下去，就可以了。而企业是商业活动，要承担自己的社会责任，要为更多的人解决问题，所以首先考虑的，应该是如何通过自己创造的价值获得市场的认可，赚取合理的利润，把这个创造价值的商业活动持续经营下去。
今天的课就到这里，下一讲，是课程的第二讲，主题是：企业使命，动力之源，欢迎你继续学习。
好了，这里是“不按常理出品牌的《洪波品牌课》”。
我是洪波，我们下节见。