不按常理出品牌
你好，这里是《洪波品牌课》，我是洪波
欢迎你跟我一起系统的学习品牌知识
这一讲，是课程的第三讲，标题为《战略起点，源于使命》
核心内容是与大家分享：企业战略与使命的关系。
在企业经营的过程中，根据不同的职能，不同的目标，会涉及到各种不同的战略。比如竞争有竞争战略，营销有营销战略，产品有产品战略，人力资源有人力资源战略，包括财务也有财务战略。因此，在开始今天的课程前，我们需要先就什么是战略达成一个共识。
上一讲我们讲到了，使命是企业价值创造终极成果的表达，那么要取得这个终极成果，我们应该怎么行动呢？这个行动规划，就是我们这节课所讲的战略。换一种表达，战略就是：达成使命的逻辑结构，他可能基于市场调研的数据推演来制定的，也可能是创始人根据自己的商业直觉，纯逻辑演绎得出的。
有了这个共识，前面说的各种战略，就有了一条逻辑主线把他们连在一起了。为了实现企业价值创造的终极成果，需要规划一套总体战略，然后再拆分到不同的职能部门，就出现了前面说的营销战略、产品战略、人力资源战略、财务战略、文化战略等，通过这一系列具体职能部门战略的实现，推动企业总体战略的实现，一步一步达成自己的使命。
有了这个基础共识，下面我们就展开今天课程的详细内容，主要分为三个部分
第一部分为什么要制定战略
第二部分如何制定自己的战路
第三部分怎么判断战略的好坏
为什么要制定战略？
下面进入第一部分，为什么要制定战略
前面我们说了，战略是达成使命的逻辑结构。可以简单通俗的理解为把大象装进冰箱的三步，这个行为的使命就是把大象装进冰箱，战略可以分为三大阶段，是第一阶段打开冰箱，第二阶段把大象装进去，第三阶段关上冰箱。
背后的逻辑就是简单的常识性逻辑，要打开门才能装进去，门打开了就装进去，装进去了再把门关上。这里我们不讨论这个例子在现实中的合理性，主要是通过这个简单的例子，让大家更好的理解战略是达成使命的逻辑结构。
我们再来看一个真实的商业案例，1997年乔布斯重新回到苹果公司，大家都知道当时他最重要的战略决策就是，砍掉苹果当时90%的产品线，决定只做四款产品。
这样重大的战略决策背后，肯定有其复杂的商业逻辑，我们可以简单地推演一下。
首先，乔布斯当初创办苹果取得成功是因为产品，对产品的极致追求就是苹果公司的使命，要达成这个极致的追求，就需要企业高度的专注。回到苹果的乔布斯发现，复杂的产品线自己也很难搞清楚一大堆型号之间的区别，然后做出削减产品线的决策。
其次，削减哪些产品，保留哪些产品，就需要结合市场情况和自身能力来做取舍决策。比如个人电脑，是苹果公司起家的业务，也是掌握了核心技术，在企业能力范围之内的产品，加上当时的市场环境，正是个人电脑逐渐普及的时代，因此这项业务可以保留。而当时还在生产的打印机，则与企业的核心能力没有关系，因此必须砍掉。
最后就是我们看到的结果，砍掉90%的产品线，只保留四款主要产品。
从这个案例我们可以看出，战略的逻辑结构，就是为了使命的达成，这也是我们第一部分的答案，为什么要制定战略，答案就是：要通过合理的逻辑结构，制定战略决策，然后达成自己的使命。
战略可能很宏观，如苹果这样的大企业，做出每一个决策都会关乎很多人。
战略也可以很微观，即使是一家小饭店，也可以制定自己的发展战略。
如果你的使命是做出最好的菜，那制定的战略就是如何优化自己做菜的每一个点，最后成为像日本寿司之神开的饭店那样，只有一家，但全球最好。如果你的使命是做成全国最大的餐饮企业，那制定的战略就是如何标准化自己的产品和服务，通过连锁复制，占领更多市场。最后成为像海底捞一样的企业，数百家门店，上千亿市值。
如何制定战略？
明白了为什么要制定战略，我们就进入第二部分，一起来看如何制定战略
这是一个系统而复杂的问题，不然也不会有那么多的战略顾问公司存在。因此，我们这里讲如何制定战略，只是思考层面的逻辑结构，要落地，还需要根据每个企业不同的商业环境具体分析。
这里我们通过两个视角，来看战略是如何制定的。
第一个视角是：企业资源充足的情况。
即能够展开调研工作，获得市场商业环境的数据，然后根据数据，结合理论做出战略决策。比如，通过收集潜在进入者、替代品、供应者、购买者、产业内现有企业五个维度数据，就可以结合波特五力模型来分析目前的竞争状况，然后根据自身的情况做出竞争战略的决策。
最近小米公司宣布要生产电动智能汽车，小米这样的市值6000多亿港元的企业，做出这样的重大的战略决策肯定有他详细的决策信息环境，我们从三个方面简单看一下。
第一是资金，小米通过预算，准备前期投入100亿人民币，后十年投入100亿美元。为什么这样计划呢，因为根据市场上正在生产电动汽车的企业投入的资金量来看，5-6年的时间，有350亿到850亿就比较充裕了，小米的预算按6年算是325亿，因为市场已经相对成熟，小米可以节省25亿的试错成本和市场教育成本。
第二点在造车的人才方面，小米公司几乎投资了汽车产业链的全部环节，包括研发、生产、销售、保险等，需要招聘人才的时候，这些产业链上的人才，可以迅速的组成一个专业的团队。
第三点是汽车的销售方面，小米通过多年的经营积累，获得了上亿的米粉。这些忠实的消费者，就是小米汽车的销量保障，按照1%的转化率计算，也有上百万台车的确定性销量。
因此，通过以上三点的简单分析，我们可以看出，小米造车的战略决策，是通过多维度的数据分析而制定的。通过这样的战略决策，一步一步实现“让每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命。
第二个视角是：企业资源有限的情况。
比如初创型企业，在生存的边缘徘徊，每天想的是如何活下去，没有办法获取更多市场竞争环境的数据，怎么办呢？
首先，还是要明确，即便是在这种情况下，还是需要战略的，除非你的创业没有目标，想的是能赚多少算多少。
其次，在资源有限的情况下制定战略，就需要更多的考验创始人的商业直觉。比如，我想让自己的饭店成为方圆五公里最受欢迎的饭店，那么我就可以凭商业直觉给自己一个核心指标，如复购率，或者老客户占比，通过对这个数据的分析和提升，来判断自己在店面辐射范围内受欢迎的程度。
我不需要做太多外部环境的了解，我只看自己的实际数据，通过优化消费体验和菜品味道等方式来提升数据指标，就有很大的概率能逐渐成为五公里内最受欢迎的饭店。
最后，相比资源充足型企业的战略决策，资源有限型企业的战略决策还需要一个重要的机制，就是不断的接受市场的实际反馈，然后迭代自己的战略达成方式。
比如，前面的例子，经常来店里消费的是朋友，是邻居等等熟悉的人，而这些人买单都会享受很高的折扣，那么复购率的指标就不能判断我这家店是不是受欢迎了。
所以，一定要不断的根据实际情况做迭代优化。
这就是如何制定战略的两个视角，要么信息全面，战略精准；要么全凭直觉，快速迭代。有了思考维度，我们制定出自己的战略后，如何判断战略的好坏呢？
如何判断战略的好坏？
那我们就进入第三部分的内容：如何判断战略的好坏
我想从两个方面来看这个问题，其一是：战略的视野格局，是给自己树敌，还是给自己赋能。
根据企业的具体情况和所处在的周期不同，与外界的竞争或防御能力就不同，战略的制定都会伴随着一个商业目标，要么夺取别人的市场份额，要么创造新的市场空间。
因此，在这个点上看战略的好坏，就是看战略给自己带来的是敌人，还是朋友。根据企业自身的情况，判断应对敌人和结交朋友的损失和收益。
比如滴滴在快速发展的时期，和快滴展开了激烈的补贴大战，后来又合并为一家公司，就是不同时期选择的不同战略方式。反过来想，就能理解其合理性，如果在一开始，两家公司就走到一起，说这个业务不错，咱俩一起干吧。
会出现什么情况呢？我想，内部肯定会有很对的矛盾产生，外部呢，还会出现更多的公司参与竞争，总不能全部都找来一起干。最后只剩下两家独大的时候，如果不走到一起，那么必然会消耗更多的资源来竞争。
另一个判断战略好坏的方面是，战略的可实现性。
如果制定的战略不能实施，就等于没有制定，那么如何判断战略能不能实施呢？
首先是判断企业的资源和自身的能力，资源能力不足的时候，如果能借助他人的资源和能力，也可以。这里的关键是看待自己的商业版图时，你看到的是什么？你所在领域，所经营的范围，在整个行业生态中是什么位置，通过你的战略实施，又能到哪个位置，你要看的足够深远。
战略的可实施指的是逻辑正确，能够整合到更多资源实施战略，而不是局限于能做10块钱的事，就不做20块的事。
比如同样是做网约车的易到，当年看到其它平台借助资本疯狂补贴的时候，自己在家仔细的算账，计算的结果是这样下去，肯定不赚钱，于是果断的拒绝了投资。等到看明白以后，自己的市场占有率已经所剩无几，再回过头看向资本，投资人已经觉得没有投资价值了。
嗯，这些就是今天课程的全部内容，我们一起回顾一下，今天主要讲述了三个部分的内容：
第一部分讲了为什么要制定战略，我们说，因为使命是企业价值创造终极成果的表达，战略是达成使命的逻辑结构，因此，需要制定战略来达成企业的使命。
第二部分讲了如何制定战略，我们分为两种情况，一种是在企业资源充足的时候，战略需要结合市场数据和科学的分析模型来制定。第二种是在企业资源不充足时，可以根据自己的商业直觉来制定，然后根据市场的反馈，快速迭代优化。
第三部分是判断战略好坏的两个方面，其一是战略的视野和格局，是给自己树敌，还是给自己赋能。另一个方面是战略的可实现性，战略是不是逻辑正确。
今天的课就到这里，下一讲，是课程的第四讲，主题是：目标愿景，作战地图，欢迎你继续学习。
好了，这里是“不按常理出品牌的《洪波品牌课》”。
我是洪波，我们下节见。