不按常理出品牌
你好，这里是《洪波品牌课》，我是洪波
欢迎你跟我一起系统的学习品牌知识
这一讲，是课程的第四讲，标题为《目标愿景，作战地图》
核心内容是与大家分享：企业的目标和愿景，最后落实到作战地图上。
前面我们讲了企业的使命和战略，根据企业的使命制定完战略规划后，接下来就是要把战略规划拆解为阶段性的目标，然后通过达成阶段性的目标，推动整体战略的成功实施。这其中，对所有目标的总体归纳，就是我们的愿景，所有目标的达成路径，就是我们的作战地图。
那么对企业来说，这些东西有什么用途呢？
首先，因为目标是来自于对企业战略的拆解，所以目标的作用是让战略落地，让企业的各职能部门看到当下行为的预期成果，对行为起指引和纠偏的作用。比如创始人是技术出身，发展初期的主要战略是产品战略，那么其目标就是围绕产品的研发、上线、测试等来制定。
然后，企业的各个部门的所有目标汇总后，归纳为愿景，因此愿景的作用是在更高更远的地方指引所有人的行为，就像是公司的GPS，随时提醒所有人，我们要去的地方是哪里。前面说的以产品战略为主的企业，目标归纳就是做出最好的，最受欢迎的产品，这就是愿景。
最后，根据愿景和目标，绘制自己的作战地图，把要去的地方，要走的路做可视化的呈现，因此，作战地图的作用就是成为当下每一步行为的决策指导。比如产品计划两个月后上线，作战地图就需要呈现每天的进度，然后根据实际是否顺利完成，有没有遇到什么困难等，来综合调整。
以上就是对目标、愿景、作战地图三者的用途做了一个概述，接下来我们就详细的看一下三者如何制定和实施。也就是我们今天课程的主要内容，分为三个部分：
第一部分是如何制定目标
第二部分是如何归纳愿景
第三部分是如何呈现作战地图
如何制定目标？
下面进入第一部分，如何制定目标
我们从三个角度来看这个问题，第一个角度是：目标的来源。
根据我们前面说的，目标的作用是让战略落地，因此，目标的来源是根据战略规划拆解而来的，需要达成的执行成果。比如当公司现阶段的战略是通过拿下北京市场30%的市场份额，确定行业地位。那么各部门的目标，就是围绕这30%的市场份额展开。营销部门要达到多大的曝光量，销售要完成多少GMV，以及产品运营如何支持，都会有明确的估算，计算结果就是明确的目标
第二个角度是：目标制定的原则。
在管理大师彼得·德鲁克的著作《管理的实践》中，提到了制定目标的五个原则，一是目标必须是具体的，二是目标必须是可以衡量的，三是目标必须是可以达到的，四是目标必须和其他目标具有相关性，五是目标必须具在明确的截止期限。
很多人都会遵照这五个原则制定的目标，结果的不同，主要是因为对这五个原则的理解差异。比如第四点原则，目标必须和其它的目标具有相关性，这就比较难以把控，尤其是一个多人的团队在制定目标的时候，如何让每个人的目标都是相关的，非常考验组织的能力。现在很多企业都会借助一些工具软件来实现这个目的，效果就好多了。
第三个角度是：B计划。
因为伴随目标制定出现的，是达成方案的呈现，为了防止可能出现的一切不确定性，所以就需要有B计划，或者C计划，华为称为“备胎计划”。作为原来方案的补救方案，以此确保目标能够更有效的达成。补救方案的思考和制定是组织对整个环境理解深度的体现，预防不确定性的出现，需要通过判断每种情况的出现概率，对概率更高的情况做好备案。
另外，由于是不确定性，所以除了提前防范，还有就是明确的决策原则和随机应变的能力，在出现没有预料的情况时，根据明确的决策原则，快速灵活的给出解决方案。
这就是关于如何制定目标的三个角度，这里需要补充强调的是，目标根据其对应的结果，可以分为大目标和小目标，比如部门的目标是大目标，个人的目标是小目标。所以，只要有行动方向，就要有达成目标。无论是像OKR还是KPI，都需要存在，不能缺失。
如何归纳愿景？
明确了如何制定目标，我们就进入第二部分，如何把所有的目标归纳为企业的愿景
因为愿景是所有目标的归纳，所以愿景具有阶段性，随着企业的发展，当一个阶段的所有目标完成，愿景也基本实现，就需要根据新的目标归纳出新的企业愿景。比如微软原来的使命“让每个家庭的桌面都有一台电脑”看上去更像是一个愿景，随着个人电脑的不断普及，这个愿景就基本实现了，因此需要新的愿景引导组织行为，使其聚焦在一个核心焦点上。
我们从愿景的三个特点来看看，如何把所有目标归纳为企业愿景。
第一个特点，在表达上浓缩简洁，能够更快的识别、记忆和表达。
比如美团的表达是“把世界送到消费者手中”，字节跳动表达为“成为全球创作与交流平台，让几十亿人的数字生活更美好、更有效率、更有趣”都是浓缩为完整的一句话表达。旁人也能从表达中看出企业的主要目标，把世界送到消费者手中，就是美团以外卖为核心展开其它业务的目标归纳。成为全球创作与交流平台，就是字节跳动一系列产的目标归纳，比如飞书这样的工作沟通协作平台。
第二个特点，因为是所有目标的归纳，制定目标的原则中，强调具体可衡量，因此愿景也需要具体可衡量，最好给出清晰的数据指标。
比如阿里巴巴的愿景“成为一家活102年的好公司，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业盈利”，把每个重要目标的成果都通过数据，清晰的表达出来。比如，服务20亿消费者，这样明确的目标，就是ToC业务的目标归纳。帮助1000万中小企业盈利，就是ToB业务的目标归纳。
第三个特点，愿景是目标的归纳，但是愿景要超越短期目标，要成为组织不断努力才能完成的目标，这样才能起到引导和激励组织成员的作用。
我们前面说了：愿景的作用是在更高更远的地方指引所有人的行为，就像是公司的GPS，随时提醒所有人，我们要去的地方是哪里。这就需要愿景在表达所有目标归纳后，还需要适当的放大归纳结果
这三点就是如何归纳愿景的分享，需要注意的是，这样确定企业的愿景，是源于洪波品牌课的整体逻辑结构，从使命到战略，战略到目标，最后把所有目标归纳为愿景。
由此可见，目标能归纳为愿景，愿景也能拆解为工作目标。
如果逻辑结构不同，其表达形式自然也不同。比如美团的愿景不像阿里通过具体数字表达的那么明确，并非美团表达有错，只是各自的理解不同。
如何呈现作战地图？
下面我们进入第三部分，如何呈现作战地图
通过前面的讲解，明确了目标与愿景的关系，以及各自如何由来。第三部分主要是如何把这些呈现出来，构成一张作战地图，成为团队每天征战市场的决策依据。因为是每天征战的决策依据，所以地图要有明确的数据收集指标，每个指标的达成要对应团队目标，通过不断的达成目标推动愿景。
比如一家做直播电商的企业，目标是月GMV达到2000万，那么至少可以拆解为三个维度的子目标，包括商务获取合作产品的目标，直播内容的呈现目标，以及对数据和流量的运营目标，共同构成作战地图的三大组成部分。可以通过前一天的数据分析，判断什么样的产品销量好，给商务人员获取产品提供品类上的决策指导。这样主要负责人，可以每天根据地图上数据的变化来分析问题，制定策略。
我们可以看出，作战地图要能指导组织行为，成为有用的上阵工具，至少需要做三方面的事情。
第一是要有数据反馈，每天行为的数据汇总，做可视化呈现，成为沟通的基础。比如前面说的直播电商，在运营上的数据会有销售品类、直播时长、观看人数、购买人数、总成交量等，数据的维度是目标达成的主要指标，是主要负责人对业务理解深度的直观表现。另外，数据要经过筛选，省略对结果没有直接影响的冗余部分，简洁明了，便于定期快速反馈。
第二是对数据进行分析，数据的分析是找到成功因素或发现问题的关键动作。有效的数据分析，把别人当成运气的部分转化为可控的概率，通过对概率的把控，控制结果。比如，直播间流量的获取上，什么样的主播、什么样的内容、什么样的商业投放，都能通过数据的收集和分析得出有利于决策的因素。比如直播的年龄、观看人数、直播的时间、投放的金额、产出的销售额等，都是数据。然后通过对比不同直播时间的观看人数，就能判断最佳的直播时间。
这些，在作战地图上根据收集的数据，就能完成分析。作战地图带来的好处是在整个全局上对数据进行分析，做到更全面的看到点与面的关系，部分对整体的影响，整体下部分之间的协调。
完成分析后就是第三点，要输出决策，指导当下的组织工作行为，改正错误，放大优势。比如晚上十点至十一点是观看人数最多的时间段，那么其它时间段就节约精力投入，在这个时间段就要集中力量展开工作。把利润最高的产品放在这个时间段，通过商业投放，引入更多流量。直播人员的讲解，在这个时间段植入更多的转化技巧等，协同作战，取得更好成果。
嗯，这些就是今天课程的全部内容，我们一起回顾一下，今天主要讲述了三个部分的内容：
第一部分讲了如何制定目标，分别说到了目标的来源是从战略拆解而来，目标制定的五个基本原则，以及为了确保目标达成的B计划。让目标有始有终，有保障；
第二部分讲了如何归纳愿景，分别说到了愿景归纳的三个特点，分别是表达上浓缩简洁；然后最好是清晰可衡量，具体到目标数字；最后是愿景的归纳结果要超越总目标，以形成引导与激励效果；
第三部分讲到了如何呈现作战地图，分别从数据反馈，数据分析和决策输出三个点了解了作战地图对当下组织行为指导和纠偏作用，实现团队更好的协同作战，取得好成果。
今天的课就到这里，下一讲，是课程的第五讲，主题是：社会责任，用户需求，欢迎你继续学习。
好了，这里是“不按常理出品牌的《洪波品牌课》”。
我是洪波，我们下节见。