不按常理出品牌
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欢迎你跟我一起系统的学习品牌知识
这一讲开始，我们进入《洪波品牌课》第一个大部分，《品牌建设》的第三模块：行为系统。这一讲是整个课程的第十四讲，标题为《行为规范，组织制度》
核心内容是与大家分享：企业如何通过行为规范，让员工知道该怎么做，通过组织制度，让员工知道不该做的是什么。比如一家互联网创业公司，起初的发展阶段，管理上比较人性化，对于经常加班的程序员特殊照顾，规定可以因为加班延迟第二天早上的打卡时间，这就是行为规范。
慢慢的老板发现，有的人加班时间长，早上来的晚，有的人加班时间短，早上来的也很晚，于是就把规定进一步清晰化，晚上加班多久，第二天早上就能晚到多久，这就成为了组织制度。
当组织制度就这样诞生后，会不会有什么问题呢？
事实是：慢慢的老板又发现，有的人下班没有什么事情，会在公司玩，或者做自己的事情，然后把这段时间算到第二天上午，自己又能慢慢悠悠的来上班。老板想，应该再给制度中加一条，加班不干与公司工作相关的事情，就不算加班，可是又不知道这怎么衡量和监督。
比如有人打开电脑，看着自己的工作界面，随便敲击几下键盘，算不算加班呢。另外，这么多人，谁来一个一个盯着呢，老板陷入了思考……
实际中这样的企业太多了，抓着表象认真管理，想尽办法。
甚至有企业会安装屏幕共享软件，可以随时查看员工的电脑界面，以为这样就能保证员工认真的为企业工作，把几十年前工厂的监督管理方式应用到现代企业，通过不断的增加制度来约束员工，然后发现制度越来越复杂，一条制度下需要几十个补丁。最后发现大家都挺忙的，工作挺认真的，就是企业没有往前发展。
那么到底如何建设自己的行为规范和组织制度，实现更好的管理效果呢，就是今天课程的主要内容，一共分为三个部分展开：
第一部分讲什么是行为规范
第二部分讲什么是组织制度
第三部分讲组织行为的成果
什么是行为规范
下面进入第一部分，什么是行为规范
了解什么是行为规范前，我们先说一下规范的概念。
规范一词的定义是：按照既定标准、规范的要求进行操作，使某一行为或活动达到或超越规定的标准。那么行为规范，就是企业内成员行为的规范要求，按照这样的要求行事，达到企业规定。
比如做空调安装服务的企业，在上门给客户安装施工的时候，进门要穿上鞋套，着工作服就不坐客户的沙发，出窗户要系上安全带等等，都是对工作人员的行为规范。让工作人员清晰自己的行为方式，让客户放心企业行为不给他增加额外的麻烦。
那么组织的行为规范来源于什么呢？答案是来源于企业的价值观。
价值观不是要直接对员工起到管理制约的作用，而是一种共识，在达成共识的基础上共事，更有利于企业的发展，因此很多企业的在招牌的时候明确的提出要招与自己价值观相符合的人。
前面课里我们说过，价值观是企业在与客户不断接触总结出来的决策指导思想，是对企业经营活动有价值的观念，所以企业的行为规范来源于价值观。
空调安装人员的行为规范，就是来源于客户第一的价值观，认可客户第一，是因为认可企业的经营成果取决于客户一次又一次的信任和选择，在被客户认可的过程中体现自我存在的价值感，同时获得更好的回报。在这样的价值观下，员工还能根据实际情况，自发的做到更多有利的行为。比如顺便帮助客户修理了水管，走的时候把屋里的垃圾带走等等。
而不是如开篇讲的互联网企业，在没有价值观的情况下把公司的关怀当作懒惰的温床，然后被一条一条的制度约束，产生强烈的抵触，制约企业的发展。
由此可见，行为规范的作用，就是践行企业的价值观。
即使在没有明确规定前，自己也能根据价值观取向，做出更有利的行为决策，让更多人在大的方向上保持一致。
企业之间的价值观不同，表现出的行为也各有差异。比如有一个真实的段子，讲的是有一次马云和任正非一起坐飞机，他们在机场先碰到了华为的人，华为的人在一起看书，讨论工作。然后又碰到了阿里的人，阿里的人在一起打扑克牌。这就是两个企业本质上的不同，可以清晰地看出“艰苦奋斗”和“以人为本”两种不同价值观下，表现出不同的行为。
因为行为规范是企业文化下的决策方向，所以会受到文化的制约。
艰苦奋斗的价值观，让华为的高管说：他们聚在一起，就不可能打牌。以人为本的价值观，让马云只能对打牌放松的行为表示理解，即使在与华为的对比下显得不敬业，也只能无奈的说，“下次出现这种情况不要和我打招呼”，以此来回避尴尬对比。
什么是组织制度
下面我们进入第二部分，什么是组织制度
接着上一部分的话题，因为行为规范是方向的指引，是告诉员工该怎么做，因此就还需要组织制度来为某些具体的行为划清边界。
因此组织制度所指的，就是基于企业文化，构建的对行为的明确约束规定。
对行为的约束更加清晰明确，当行为超出时，可以快速而准确的判断，给与相应的制止措施。比如前面的段子中说，阿里的人在机场打扑克牌，按照以人为本的文化，没有办法制约。但是，如果在玩扑克牌的时候，输赢需要给钱，就会迅速被制度的条款所瞄准，根据人数、金额等开始对应制度判定性质，然后根据不同的性质，给出相应的制约措施。
可见组织的制度的由来，是在企业实际生产经营的过程中，根据自己在真实环境中遇到的问题，做出的防范措施，而不是复制或下载一些组织制度文件。
那么组织制度在这样的诞生条件下，制定的原则是什么呢？
要明确原则，需要再回顾一下制度诞生的过程，比如前面说到的互联网创业公司，老板的情怀，就是隐藏的价值观，希望通过对制度的改变，让员工的作息时间得到平衡。
因为是情怀，所以不需要制度约束。员工出现在公司玩耍的情况，是其它原因造成的，如公司发展规划不清晰，岗位工作不明确，不饱和等，如果工作量足够，没有完成的情况下就出现玩耍混时间，这时候就需要制度约束了。
比如阿里价值观中敬业的第二条，今天的事情不要推到明天，你非要拖到明天，最终的价值观考核就没有得分，考核就难以通过，考核通不过就是你的价值观与公司不一致，HR就会找你聊一下了。
由此可见，制度的制定原则是，第一，要基于企业文化，因为企业文化就是组织的是非观；第二，要基于实际情况，找到问题出现的真实原因，从根本上制约问题的出现。
企业创立开始，一边探索经营，一边从大范围的规范开始接受反馈，为自己的行为划定边界，当探索出明确的边界后，就形成了一条组织制度，制约企业成员再次出现同样的错误。
行为规范的作用是践行企业价值观，是关于该怎么做的问题。
组织制度是守护企业价值观，是关于不能怎么做的问题。
相互配合，共同维护企业行为在符合企业文化的道路上越走越远。这也是为什么越大的企业，越要建设强大的企业文化的原因。规范和制度是针对企业成员具体行为的，当人数的不断增加，复杂度随之增加，规范和制度的作用难以完全覆盖方方面面，建设强大的文化，就是给高度复杂中每个行为的个体以决策方向。
而规范和制度更多的是面对确定性，因此需要强大的文化来应对高度复杂中的不确定性。
组织行为的成果
下面是第三部分内容，组织行为的成果
我们来具体的看看，基于企业文化建设的规范和制度，共同塑造的行为能达成什么样的结果。
第一个结果是：构建统一的组织心智，提升管理效率。
组织心智，就是整个企业的行为和思考方式，就像是一个大脑。在解决问题的时候，大脑的指令是动手，手就动，指令是动脚，脚就动。这时候如果大脑给出两条指令，让手同时向左向右动，手就不知道如何执行这个指令。
统一的组织心智提升效率，就是一个大脑的一条指令，行为方式是非常明确的。
需要注意的是，组织心智一旦形成，固化后就难以意识到问题，再加上组织牵涉的人数较多等原因，就比较难以改变。比较突出且常见的，就是老板一个人说了算的情况，组织的心智就是老板的心智，更改规范制度就是老板的权威，老板的决策失误，直接决定企业生死。
因此，需要在建设规范和制度这样不变的规定时，融入可变的灵活性，防止出现整体决策的失误。
第二个结果是：企业文化的落实与传递，形成人感染人的效果。
因为我们说行为规范，就是践行价值观。
就是把来源于实际经营中总结的价值观，再融入回持续的经营发展中。
所以，在这个过程中，就把企业文化落实到了具体的执行中，然后以身作则传递给同事和客户，这是一个相互感染的过程。
行为感染和理论培训不同，理论到实践，需要有理解和执行动力等因素来促成。行为感染是明确的场景和行为方式，体验感受都非常明确，可以直接模仿，完成文化的有效传递。
第三个结果是：传递一致的行为，构成行为识别的一部分。
为塑造品牌形象贡献力量。
前面我们说到通过对五官的影响来影响消费决策，每一次的影响也是品牌形象建设的过程。每一次影响的产生，都是由企业成员之间从始至终相互协作完成的。然后这些行为所累计的作用力，造成最终销售结果的实现。
因此，行为的展现，形成客户对品牌的识别，关乎品牌的整体形象。
比如海底捞和顺丰，消费者在夸赞他们服务好，服务好就是行为造成的结果，而好服务就是规范和制度成就的，规范和制度又起源于企业文化，环环相扣。学习和模仿成功者这其中某一个环节，都会造成实践出现偏差，像海底捞的服务背后，就藏着强大的企业文化。
嗯，这些就是今天课程的全部内容，我们一起回顾一下，今天主要讲述了三个部分的内容：
第一部分讲了什么是行为规范，我们说行为规范，就是企业内成员行为的规范要求，按照这样的要求行事，达到企业规定，解决的是要做什么的问题
第二部分讲了什么是组织制度，我们说组织制度所指的，就是基于企业文化，构建的对行为的明确约束规定，解决的是不做什么的问题
第三部分讲了组织行为的成果，分别讲了统一的组织心智，提升管理效率；和企业文化的落地与传递；以及品牌形象塑造这三大成果
今天的课就到这里，下一讲，是课程的第十五讲，主题是：流程建设，执行标准，欢迎你继续学习
好了，这里是“不按常理出品牌的《洪波品牌课》”
我是洪波，我们下节见