不按常理出品牌
你好，这里是《洪波品牌课》，我是洪波
欢迎你跟我一起系统的学习品牌知识
这一讲，是课程的第二十六讲，标题为《渠道建设，资源整合》
核心内容是与大家分享：随着企业的发展，根据自己的需要建设渠道，或者通过资源整合形成更大的渠道网络，完成信息传播和产品销售的目标。
前面我们讲了渠道的四种形式，从最本质的表现形式，进行了各方面的讲解。这四种渠道形式，更多的是指的企业之外的渠道，企业需要借助这些渠道的力量来实现自己的目的。因此渠道这个问题的讲解还不够全面，还欠缺自己建设的渠道这个维度。
自己建设渠道就是：根据自己的需要，根据自己的商业模式，构建的更适合自己发展的渠道。通过建设自己的渠道，让信息的传递，产品的传递能够更加高效，同时节省在借用外部渠道时消耗的资源。
但是建设渠道本身是一件非常消耗资源的事情，因此在企业初创阶段很难实施。而是随着企业的不断发展，实力的逐渐积累，对市场的逐渐熟悉，然后经过各方面综合分析，制定的战略规划。
通过对渠道的投资建设，不仅要能够在未来收回成本，还要为企业节省成本，增加盈利能力。同时也构建了企业新的竞争优势，有助于企业在市场中的竞争。渠道建设和渠道选择，本质上都是为了实现企业创造的价值传递给目标用户，因此没有最好的方式，只有最合适的方式。
比如华为，企业实力非常强大，有自己专属的渠道建设，也选择一些渠道合作，形成一个庞大的社会协作网络来共同传递自己的价值。这就是根据情况找到合适自己的方式，而不是必须执意掌控一切。
围绕企业产生的渠道一般是三种，分别是企业建设的下游渠道、企业合作的上游渠道、和企业整个生态网络的渠道。虽然根据我们线上线下，付费免费的分类方式，已经包含了这三种渠道形式，但是由于内容包含多，因此需要单独一节，围绕这三种渠道讲解。
这节课我们就分三个部分看看这每种渠道的建设
第一部分讲：下游渠道建设
第二部分讲：上游渠道建设
第三部分讲：生态网络渠道建设
下游渠道的建设
下面就进入第一部分的内容，下游渠道的建设
下游渠道主要是企业完成价值创造后，帮助企业把价值传递给消费者的渠道。一般的表现形式是经销商，代理商或加盟店等，和企业形成一个关系共同体，各自努力服务社会。
对线下渠道建设形式的选择，与企业的产品或服务直接相关。
产品确定，规模化生产的产品更适合交付给下游渠道，参与经营销售；产品存在不确定性的，需要控制品质和统一管理的，企业会通过建设分店的形式来触达更多用户。
但对下游渠道的建设，也不局限于实体企业，互联网软件同样可以有下游渠道。比如尤其是企业服务类软件，定制开发等企业的专项业务，都能通过建设下游渠道来实现更多的销售；下游渠道的建设范围也不限于国内，根据企业的实力可以建设自己的国际渠道，为自己打开更广阔的商业边疆。其原则就是，消费者在哪里，渠道就建设到哪里。
比如知名的手机品牌OPPO，在下游渠道的建设上就是如此。手机这样的产品就是标准化的，适合传递交付的，厂家完成生产后，交付到任何地方，产品本身不会发生变化。在保证产品契合消费者需求，和过硬品质的前提下，要做的就是让自己的产品在物理距离上离消费者更近，让消费者触手可及，就是增加购买机会的方法。
在线下渠道的建设中，企业根据自己的情况和掌控力量制定不同的管理方式和经营策略，来实现自己的目的。比如OPPO在处理自己和经销商渠道的关系时，会在制度，利润和品质方面严格管控，实现一方面对消费者负责；另一方面让渠道有利可图，最终还要保证自己的品牌承诺按自己的意愿来兑现，如果渠道商违反规定，没有按品牌的承诺向消费者进行兑现，就会被取消经营资格。
当然要建设渠道和对渠道产生有效的管理，对企业的各方面能力有着很高的要求。渠道帮助企业实现更广阔的销售空间时，也制约着企业的权力。
比如雷士照明，领导人吴长江出现危机的时候，靠着上下游的供应商和经销商的意见，帮助自己稳住了位置。这里就是一个渠道本质问题的认知，就是建设渠道和利用渠道的不同认知。我们标题里的建设渠道，是让渠道帮助自己传递价值。而利用渠道，就是要借助渠道的能力来实现自己的商业经营。这个核心的认知决定了企业对渠道的掌控能力，也决定了企业整体的经营成果。
建设渠道的前提是根据企业的发展，产品得到市场的认可后，需要实现拓展。
建设符合自己期望的渠道，帮助自己实现发展，渠道不符合自己期望的时候，就立即重建渠道；而利用渠道是自己发展能力有限，需要借助渠道的能力帮助企业节省成本，提高效率。渠道不符合自己的期望，就只能向渠道妥协。
上游渠道建设
下面进入第二部分的内容，上游渠道建设
上游渠道指的就是企业的供应商，直接影响着企业的发展。
上游渠道的建设，不一定能实现直接影响企业价值的传递，但是所供应的产品的品质，就决定了企业产品的品质。因此建设上游渠道的目的，主要是通过对供应商的管理，实现企业的产品品质的保障和产品供应的保障。
比如“花点时间”这家鲜花零售商，主要业务是销售鲜花，为了保障自己销售的鲜花的色泽达到目标要求，鲜花供应量稳定，于是自己在云南找到了气候适宜的地方，建设了自己的上游生产渠道。通过给花农技术赋能，实现了自己对鲜花品质的要求。再根据市场销量数据，制定种植计划，保障了供应稳定。这就是企业通过对上游渠道建设，帮助自己更好地创造价值。
鲜花这个案例是一个非常简单的商业形式，整个产业链涉及的相关者不多，比较容易建设管理。但是像小米这样的企业，产品线复杂，上游的供应商更复杂，管理起来就需要另一种逻辑。
通过一个举例来说明一下，比如小米要做一款充电宝，现在找你订货，之前找你的企业，一般都是以“几十万”为数量单位，你掌握着议价权，价格不合适，你就不合作。小米找到你订货直接要以“千万”为数量单位，你瞬间就把议价权放弃了。
这就是小米这样的企业，所拥有的另一种对上游渠道的管理能力，是通过建设强大的自我能力，来实现对上游渠道的管理。只要不符合自己的期望，就可以重新建设新的渠道关系。
因此上游渠道和下游渠道的建设有着本质的区别，对上游渠道管理，核心是你能为他创造多大的价值。对下游渠道的管理核心是他能借助你为自己创造多大的价值。脱离价值谈关系，就会失去管理能力。企业要能为上下游都创造价值，就需要自身的能力过硬。
这就是企业发展的顺序问题，企业发展的好，然后建设渠道，就能为渠道创造价值，为自己节省成本。企业还没有发展好，想要依靠渠道发展，就会被渠道管理。
说的通俗一点就是：大品牌，经销商可能只卖你的产品，帮助你发展。
而小品牌，可能代理商会代理很多不同品牌，进行优胜劣汰的管理。
生态网络渠道建设
下面进入第三部分的内容，生态网络渠道建设
相比于前面两部分，上游和下游的渠道建设，生态网络渠道会涉及到更多的相关者。
比如淘宝的发展，上游是生产厂家，下游是消费者。理论上，厂家到平台来卖货，消费者上来买货，是合理的。但是在真正的发展阶段，厂家可能收到消费者的货款后不发货，于是就出现了担保交易的支付宝。为了更好的服务商家发货，建设的菜鸟物流等等，一步步构成了今天庞大的电商生态网络渠道。
可以看出，虽然生态网络渠道连接的企业更多，关系更加复杂，但也是企业发展的必然趋势，这些围绕主营业务建设的生态网络渠道，都是为了解决主营业务的经营问题而产生的，产生的合理性让业务彼此不断发展壮大。
与之相反，就是企业盲目扩张带来的失败。核心原因就是，盲目扩张构建自己商业生态，原因可能是因为利润，看到什么赚钱，就投资做什么，然后走向失败。
比较知名的案例是因为传奇游戏被熟知的盛大网络，业务规划包括盛大游戏、盛大文学、盛大在线等主体和其它业务，同样是在构建生态，但是这个生态新业务的产生和旧业务及企业核心能力没有关系，而且缺失掉任何一块业务都无足轻重。
就像是办公室里的鱼缸，养着漂亮的金鱼，螃蟹和乌龟，算不算一个生态呢？
因此生态建设的本质，是围绕生存展开的。企业要生存，就是要发展，就要解决发展中遇到的问题，解决了问题才能发展，解决问题的能力就是生的能力。
比如字节跳动为了解决工作协同问题，开发了飞书，飞书解决了几万人工作协同的问题，解决几万人问题的能力表现为飞书，就成为了一种生的能力。开放给更多企业使用，构成业务生态中的一部分，其相关性是工作协同工具，就像是铁路这样的基础设施建设。
因此生态网络渠道建设，就是在生存发展的基础上构建起的网络状态。没有张力的信息，可以在庞大的渠道网络里流通，还能降低原本用来增加信息推力的成本。这个网络就是加速器，产品或信息经过加速赋能后传递给消费者，有助于企业发展壮大，共同繁荣。
比如钉钉经过来自阿里的加速，获得了强大的势能，如今用户突破3亿。腾讯会议经过来自腾讯的加速，上线245天用户数突破1亿。
但是，生态网络渠道的力量，只能给符合我们讲的生存发展原理的产品加速，对不符合的产品只能加油，比如前面说到的阿里只能给来往加油，腾讯只能给微视加油。加速是为了继续发展壮大，加油是呐喊喝彩，能不能成只能看造化。
嗯，这些就是今天课程的全部内容，我们一起回顾一下，今天主要讲述了三个部分的内容：
第一部分讲了下游渠道建设，我们说下游渠道建设，主要是企业完成价值创造后，帮助企业把价值传递给消费者的渠道；
第二部分讲了上游渠道建设，我们说上游渠道指的就是企业的供应商，强大的自身能力，更有利于上游渠道建设；
第三部分讲了生态网络渠道建设，指的就是在生存发展的基础上构建起的网络状态，有助于企业发展壮大，共同繁荣。
今天的课就到这里，这一节是《洪波品牌课》第二个大部分《品牌传播》第一模块：传播渠道的最后一讲，接下来，将进入《品牌传播》的第二模块：传播策略的内容部分，一共七讲。下一讲是整个课程的第二十七讲，主题是：策略之前，目标先行，欢迎你继续学习。
好了，这里是“不按常理出品牌的《洪波品牌课》”
我是洪波，我们下节见